Over de kracht van diversiteit: jongere generaties veranderen organisaties – en de wereld

2 juli 2025

Margreet Oostenbrink houdt van mensen. Zij is op haar best als ze mensen en organisaties in beweging kan brengen. Bijvoorbeeld als het om diversiteit gaat, een onderwerp dat haar sterk bezighoudt. Haar laatste boek Gezonde generatiemix is een hoopvolle boodschap voor managers die leidinggeven aan verschillende generaties en soms met de handen in het haar zitten. Heb je handelingsperspectief nodig en mooie voorbeelden? Lees dat boek. Tekst: Lydia Lijkendijk De wisselwerking tussen mensen en de organisaties waar die mensen werken, dat is het werkterrein van Margreet Oostenbrink. Vanuit haar bedrijf Movinc wil zij iets betekenen voor mensen die op een kruispunt staan in hun leven. Of beter: op een rotonde. Waarop je eindeloos rondjes kunt blijven draaien als je geen nieuwe afslag neemt. ‘Vaak begeleid ik mensen die aan de derde helft van hun leven beginnen. Die best nog een poos door ‘moeten’, maar zich afvragen wat ze gaan doen dan.’ Een herkenbare vraag voor Oostenbrink. Zelf heeft ze een achtergrond in hardcore financiën, ‘de financiële industrie’, zoals ze het zelf noemt: het bank- en verzekeringswezen. Tien jaar geleden had ze het wel gezien om leiding te geven in die sector en wilde ze nog meer doen waar ze écht blij van wordt. Ze startte haar eigen bedrijf, en als consultant, commissaris, coach en bestuurder/interim-directeur werkt zij nu voor opdrachtgevers, soms grote bedrijven, soms individuen.

Rode draad

‘Ik word blij van diversiteit. Als het gaat om mensen, en als het gaat om de variatie in mijn werk’, zegt zij. ‘Mensen zijn de rode draad in alles wat ik doe. Ik vind het verrijkend dat ik in verschillende sectoren en settings met mensen kan werken. En het meest interessant zijn mensen in een organisatie-context.’ Hoe verschillend mensen ook zijn, ze lijken op elkaar, waar je ze ook neerzet en wat ze ook doen, stelt Oostenbrink. ‘Maar waar je bent geboren, hoe je bent opgevoed, hoe je opgroeit in de samenleving en in een organisatie, het heeft allemaal invloed op hoe je dingen doet.’ En dat geldt ook voor je leeftijd – want de ene generatie is de andere niet.

Verandergen

Voor Margreet Oostenbrink is diversiteit geen modewoord. Haar belangstelling voor diversiteit zat er altijd al in, zegt ze, maar dat ziet ze pas nu ze terugkijkt. ‘Ik heb vrij jong kinderen gekregen en de meeste carrièrestappen gezet toen zij er al waren. Daar is een deel van mijn drive voor diversiteit ontstaan. Als je toentertijd parttime ging werken, maakte je nooit meer carrière. Terwijl: ik wilde graag kinderen én graag werken. Omdat dit niet vanzelf ging, heb ik me hard gemaakt voor diversiteit op de werkvloer. Waar ook vrouwen en moeders een rol spelen. Dingen willen veranderen, daar heb ik een gen voor.’

Verschil maken

Dat kwam goed uit, want in haar werk kreeg ze met veel veranderingen te maken. ‘ICT werd steeds belangrijker, we kregen computers, we haalden geld uit de muur, de bank ging online. Dat zijn enorme innovaties geweest in die tijd en op de golven daarvan liftte ik mee door steeds nieuwe interessante dingen te kunnen doen. Innovaties bedenken, daar ben ik helemaal niet zo goed in. Maar ze realiseren, en niet ‘ooit een keer’ maar nú, dáár ben ik goed in. Graag samen met andere mensen, allemaal met hun eigen, diverse inbreng. Dat zorgt voor plezier op het werk, en het zorgt voor rendement.’ En ja, ook voor geluk. ‘Of wellicht is er ook iets als ‘rendement van geluk’. Maar ik ben geen geluksprofessor hoor’, zegt Oostenbrink. ‘Ik ben juist een realist. Maar als je gelooft dat je verschil kunt maken, dan lukt dat. Zo’n positieve mindset zet ik ook graag aan bij anderen.’

Jonge professionals binnenhalen

Met haar boek Gezonde generatiemix wil Oostenbrink graag bijdragen aan de positieve mindset van leidinggevenden. Ze wil handelingsperspectief bieden in het omgaan met de diverse generaties. ‘Als coach werk ik veel met jonge professionals. Je bent er niet met jonge mensen binnenhalen, je moet ze ook helpen hun talent te ontwikkelen. Mensen die bij een organisatie gaan werken, stappen een context binnen. Een context waartoe ze zich moeten leren verhouden, en omgekeerd moet die context zich ook verhouden tot de nieuwe medewerker.’ De nieuwe generaties die nu aantreden op de werkvloer hebben écht dingen anders geleerd in hun opvoeding, weet zij. Oostenbrink: ‘Zelf, ik ben van Generatie X, heb ik millenials opgevoed. De generatie na mij, de pragmaten, hebben Gen Z’ers opgevoed. Die heel zelfbewust samenwerken en vanaf de eerste dag willen meebeslissen als ze een organisatie binnenkomen. Maar wat zij in hun opvoeding hebben meegekregen, ziet er in organisaties heel anders uit. Dan gebeurt er dus wat je niet wilt: het individu, het team én de organisatie begrijpen elkaar niet.’ Met als gevolg dat de jongere denkt: hier moet ik niet zijn. En dat is heel jammer, vindt Oostenbrink. Want die jongere, die heb je nodig om voort te bestaan. ‘De millenial als wegvoorbereider en Gen Z die een frisse blik heeft om de grote problemen van deze tijd op te lossen, ook rond klimaat en veiligheid. Niet alleen omdat ze handjes bieden, maar omdat ze andere kennis en vaardigheden hebben en de organisatie updates kunnen geven die oudere generaties niet kunnen geven.’

Voorbeelden

Op veel plekken ziet ze het niet goed gaan, met de generaties en met diversiteit. ‘Daar worden individuen én teams gedesillusioneerd van. Dat is zonde.’ Ze geeft een voorbeeld. ‘Twee millenials die een bloeiend bedrijf hadden, wilden hun nieuwe medewerkers lokken met een leaseauto. Daar kwamen ze snel van terug, want Gen Z’ers hoeven geen auto. Die willen hun milieu-impact verkleinen en de aarde redden.’ Waarmee Oostenbrink maar wil zeggen dat je héél eenvoudig dingen nét even anders kunt doen waardoor je wél de aansluiting hebt vanaf dag één en uit de nieuwe talenten kunt halen wat erin zit. ‘Geef ze een lease-fiets!’ Ander voorbeeld. ‘Tijdens een sollicitatiegesprek van een millenial zaten een stagiair, een senior en een medior in de sollicitatiecommissie. De manager kwam pas veel later in beeld. Ze hadden bewust voor deze opstelling gekozen om verschillende generaties te laten beoordelen of de nieuwe kandidaat bij de organisatie past. Zoiets is helemaal niet moeilijk om te organiseren en veel effectiever dan wanneer de commissie bestaat uit twee mannen die er al veertig jaar werken. En die de kandidaat niet de antwoorden kan geven waar die naar op zoek is.’

Kortom

Jongere generaties, die hebben we nodig om organisaties de toekomst in te leiden, en meteen oplossingen aan te dragen, ook voor wereldvrede en andere vraagstukken. ‘Dat de jongeren dat kunnen bieden, is hoopvol’, vindt Oostenbrink. ‘Alles is mogelijk, juist met deze jonge mensen. Zij kunnen ervoor zorgen dat generaties die na hen komen door kunnen pakken op die vraagstukken. Laten we ze daarvoor vooral de ruimte geven, zo ingewikkeld is dat niet, ook al is het een systemisch vraagstuk. En laten we beschikbaar zijn als ze ons nodig hebben om de kennis die wij hebben en die we dringend over moeten dragen. Het is hoog tijd.’

De gezonde generatiemix

Op dit moment werken er vijf generaties in organisaties: de boomers (t/m 1955), Generatie X (t/m 1970), de pragmaten (t/m 1985), de millenials (t/m 2000) en Gen Z (t/m 2015). Generatie Alpha heeft nog niet de werkende leeftijd, maar over vijf jaar beginnen die in sommige gevallen al met stagelopen. ‘Heel interessant, want die worden opgevoed door de milennials.’ Een goede mix van leeftijden is belangrijk, alleen al vanwege in-, door- en uitstroom. ‘Daarnaast moet je verder kijken dan de leeftijden’, zegt Oostenbrink. ‘Je moet ook andere perspectieven mee laten wegen om een gezonde mix te krijgen, zodat mensen inclusief met elkaar kunnen samenwerken. Denk aan culturele achtergrond, aan neurodiversiteit, aan waarden die mensen vanuit hun opvoeding mee hebben gekregen, zoals religie en omgangsvormen. Al deze perspectieven, die ook weer gekleurd worden door de tijdgeest, doen ertoe.’ Oostenbrink heeft haar boek opgebouwd aan de hand van zes verhalen van jonge mensen, waarin een thema centraal staat. Zoals cultuur of sociale veiligheid (pesten). Wat ging er goed in die gevallen, wat niet en wat kunnen we ervan leren? ‘Deze lessen zouden leidinggevenden zomaar kunnen toepassen in hun eigen organisatie’, zegt zij.